Yazar: Üçer Yönetim

Başta Başöğretmen Mustafa Kemal Atatürk olmak üzere, onun ışığında ve yolunda nesiller yetiştiren tüm öğretmenlerin Öğretmenler Günü kutlu olsun.

Vergi Usul Kanunu’nun (VUK) mülga 37’inci maddesi, 9/8/2016 tarihli ve 29796 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan 6728 sayılı Kanun ile “İzaha davet” başlığı altında yeniden düzenlenerek vergi sistemimizde, İdare ve mükellefler arasındaki uyuşmazlıkların azaltılması, İdarenin zamanını daha etkin ve verimli alanlara hasretmesi, olayların gerçek mahiyetinin tespit edilmesine mükelleflerce daha çok katkıda bulunulması ve bu sayede vergiye gönüllü uyumun artırılması amacıyla yeni bir müessese ihdas edilmiştir.

 

Geçtiğimiz günlerde basına yansıyan bir söyleşide Aile Anayasası’nın hukuki yaptırımının olmadığı, centilmenlik anlaşması seviyesinde kaldığı, çok işlevsel olmadığı, uygulanabilirliği açısından eleştiriler aldığı yönündeki beyanları okuyunca, uygulamada bazı sıkıntılar ve tereddütler yaşandığını düşündüm. Bu durum, kurumsallaşma ve aile anayasasına sahip olma niyeti bulunan aile işletmelerinin şevkini kırıcı bir etkiye de sahip olabilirdi. Zira, ülkemizin dört bir yanında birçok aile şirketinin öncelikli hedefleri arasında kurumsallaşma ve aile anayasasına sahip olma arzusu bir şekilde yer almaktadır.

Bilindiği üzere aile işletmeleri, iktisadi hayatta yalnızca Türkiye’de değil, global anlamda da oldukça önemli bir yer arz etmektedir. Türkiye’de aile şirketleri GSMH’nin yaklaşık yüzde 75’ini ve istihdamın da yaklaşık yüzde 85’ini sağlamaktadır.[1]

Aile şirketleri Türkiye ekonomisinde “kilit taşı” rolünü üstlenmekle birlikte, mevcudiyetleri ekonomik dayanıklılığının arttırılması bakımından da oldukça mühim bir role sahiptir.
Aile şirketlerinin uzun ömürlü olması konusu sürdürülebilirlik ilkesine dayanmakla birlikte dünya genelinde aile şirketlerinin nesilden nesile aktarılması noktasında yüzdeler göreceli zayıftır. Ülkemizde bu duruma ilişkin danışmanlık şirketlerinin çalışma ve araştırmaları haricinde resmi bir araştırma bulunmamakla birlikte sayısal verilerin Uzakdoğu’nun oldukça gerisinde olduğunu, dünya geneli ile paralel seyrettiğini gözlemlemekteyiz. Peki, aile şirketlerinde sürdürülebilirlik mümkün müdür? Aşağıda vurgulayacağımız içselleştirilmiş kurumsallaşma yolunda doğru adımlar atılarak ilerlenmesi durumunda bu sorunun cevabı pozitif olduğunu söyleyebiliriz. Önemli tecrübeler edindiğimiz aile şirketlerinin kurumsallaşması konusundan yola çıkarak hazırladığımız bu yazımızda aile şirketlerinde kurumsal yönetim konusu giriş seviyesinde incelenmektedir.

Aile şirketleri bakımından kurumsallaşma ve kurumsal yönetim

Kurumsallaşma kavramından anlaşılması gereken hesap verilebilir ve şeff af bir yönetim anlayışı altında yeknesak bir sistem haline gelebilmek olsa da aile şirketleri açısından bu durum “şirketin kurumsallaşması” ve “aile ilişkilerinin kurumsallaşması” olarak ikiye ayrılarak incelenmelidir. Bu ayrımın toplamı da “içselleştirilmiş kurumsallaşma” kavramını oluşturacaktır.

Süreç kapsamında oluşturulabilecek mekanizmalar

– Aile-Şirket ilişkisi

Öncelikle aile-şirket ilişkisinin önemine değinmek gerekir. Sağlıklı aile şirketlerinin öne çıkan unsuru hissedarlarının iyi (sevgi- saygı-hoşgörü-empati-mesafe arasında odaklanan) aile ilişkilerine sahip olmaktadır. Hissedarları arasında iyi aile ilişkilerine sahip aile şirketlerinde, aşağıda değinilen aile anayasası, aile konseyi ve hissedarlar sözleşmesi gibi uygulamalar, şirketin devamını sağlama bağlamında yalnızca birer araçtır.

– Aile Konseyi

Aile bireylerinin birer katılımcı olduğu aile konseyini oluşturmak, fertler arasındaki ilişkinin daha açık şekilde yürütülmesi açısından önem taşır. Çünkü bir şirketin temeli olan yönetim kurulunun aksine aile konseyinin en önemli özelliği açıklık ve katılımcılıktır. Ancak aile konseyinin amacının bir istişare platformu oluşturmak olduğu; kesinlikle şirketi yönetmek olmadığı unutulmamalıdır.

– Aile Anayasası

Aile şirketlerinin yok olma nedenlerinin en başında aile varlıkları ve aile şirketi nezdinde nesilden nesile geçiş planının ve tanımlanmış bir sürecin olmaması gelmektedir. Bu kapsamda kurumsallaşmayı içselleştiren bir ailede, aile anayasası düzenlenmesinin önemi büyüktür. Temel olarak bir aile anayasasında, misyon, varlıklarda ve şirkette hisselerin oranı, görev değişimi/devri, aile üyelerinin eğitimi, şirket yönetimine katılımı koşulu ve kuralları, işin vizyonu, ailenin gelecekte olmak istediği yer, şirket nezdinde yönetim kurulu üyelerinin seçim kriterleri ve performansların ölçümü ve ayrıca aile mülklerinin yönetimi hususları yer alır.
– Hissedarlar Sözleşmesi

Hissedarlar sözleşmesi, aile anayasasının bir parçası gibi düşünülebilirse de şirket hissedarları arasındaki ilişkiyi daha ayrıntılı ve daha sıkı şekilde düzenler. Bu sözleşmede, genel olarak hissedarların şirkette sahip oldukları payların devrine ilişkin sınırlamalar –bu bağlamda özellikle ön alım ve geri alım hakları ile alım opsiyonları, yönetim hakları ve karar mekanizmaları, rekabet sınırlamaları ve ortaklık ile ilgili diğer hak ve yükümlülükleri düzenlenir.

– İyi Bir Yönetim Kurulu

Aile bireyleri arasındaki ilişkiyi yazılı kurallarla daha sağlam şekilde belirlemeyi amaçlayan bu mekanizmalar dışında, her şirketin temel organı niteliğindeki yönetim kurulunun önemini de yadsımamak gerekir. Türk Ticaret Kanunu’na göre yönetim kurulunun görev ve sorumlulukları oldukça üst düzeydedir. Şirket için büyük bir öneme sahip olan bu organın aile şirketleri içindeki uygulamada duygusal bağlara yenik düşmemesi şirketin devamlılığı için büyük önem taşımaktadır.

Burada belirtilen enstrümanların aile ve şirketin özelliklerine göre çok farklı politikaların belirlenebileceğini unutmamak gerekir.

Sonuç:

Türkiye’deki şirketlerin çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin büyük bir kısmının ömürlerinin kısa olmasının ve şirket içindeki temel ve aşılması zor görülen problemlerin çözümü içselleştirilmiş kurumsallaşma ve bu doğrultuda sağlanacak kurumsal yönetimden geçmektedir. Kurumsal yönetimin aile şirketinin bütününde gerektiği şekilde uygulanabilmesi için öncelikle şirketin mevcut durumu, bu duruma uygun çözümler ve atılacak adımlar gerçekçi olarak belirlenmeli, belirlenen aksiyonlar uygulamaya konmalı ve herkes tarafından gerekli özenle uygulandığının takibi sağlanmalıdır. Bahsi geçen adımların düzgün şekilde atılması ve gerek hukuki gerekse de stratejik bakımdan izlenecek yolların belirlenmesi ve ödün verilmeksizin uygulanması neticesinde aile şirketlerinin sağlam, güvenilir ve sürdürülebilir bir yapılanmaya sahip olacağına şüphe yoktur.

VEFA REŞAT MORAL

 

İnşaat şirketleri, bazen ihalelere girerken ciro veya iş bitirme belgelerinin yetersiz olması nedeniyle işbirliği yaparak başka firmalarla birlikte hareket etmektedirler. İhaleyi kazandıkları zaman ise genellikle “adi ortaklık” kurmaktadırlar. Türk Ticaret Kanunu kendi kapsamına giren işlere “ticari iş”, diğerlerine “adi iş”, kendi kapsamındaki ortaklıklara “ticari ortaklık veya şirket” diğerlerine ise “adi ortaklık” demektedir. Burada kullanılan “adi” kelimesi aslında sıradan, olağan anlamında kullanılmaktadır. Bu adi ortaklıklar, KDV, stopaj gibi mükellefiyetleri yerine getirmekte ve adi ortaklık adına fatura kesmektedir. Ancak kâr veya zarar, ortaklara hisseleri oranında paylaştırılarak onların beyannamelerinde gösterilmektedir. Esasen pratik bir uygulamadır. Sadece amaç ve konusunu ilgilendiren iş nedeniyle faaliyet göstermekte, örneğin inşaat işi tamamlandığında ise adi ortaklık sona ermektedir.

Bugüne kadar Kamu İhale Kurumu, iki ortağı da şirket olan adi ortaklıkların tür değiştirerek limited şirkete dönüşmesi işlemlerinde, adi ortaklığın iş bitirmesi yeni oluşan şirkette kullanılamaz demekteydi. Bunun gerekçesi olarak da 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu’nun birleşme, bölünme ve tür değiştirmeye ilişkin düzenlemeleri kapsamında 180. ve 181. maddelerdeki hükümlerini ileri sürerek, bu maddeler içerisinde adi ortaklıklardan hiç bahsedilmediğini ifade etmekteydi.

Kamu İhale Kurumu pek çok kararında1 “Türk Ticaret Kanunu’nun “IV – Tür değiştirme I. Genel hükümler” başlığı altında yer alan 180. maddesinde, bir şirketin hukuki şeklini değiştirebileceği ve yeni türe dönüştürülen şirketin eskisinin devamı olduğu, 181. maddesinde ise, “Geçerli tür değiştirmeler” başlığı altında sayma yöntemiyle bir sermaye şirketinin dönüşebileceği sermaye şirketi türleri sayılmış, 182 ilâ 193’üncü maddelerde ise tür değiştirmeye ilişkin diğer hususlar düzenlenmiştir. Tür değiştirmeye ilişkin düzenlemelerin yer aldığı 180 ilâ 193’üncü maddelerde ticari işletmenin tür değiştirmesine ilişkin herhangi bir düzenlemeye yer verilmemiş, genel düzenlemelerden hariç olarak 194’üncü maddesinde özel bir hüküm yer almıştır. Bu şekildeki düzenlemeden kanun koyucunun ticari şirketlerin tür değiştirmesiyle ticari işletmenin tür değiştirmesini aynı nitelikte görmediği anlaşıldığından, doğrudan bir atıf olmadıkça tür değiştiren ticari işletmelere diğer hükümlerin kıyasen uygulanamayacağı ve kamu ihale mevzuatı açısından yeni bir şirket kurma yoluyla oluşan şirketin, ticari işletmenin devamı olduğunun kabul edilemeyeceği anlaşılmaktadır” demektedir. Konu adi ortaklık üzerinden tür değişikliği yapan firmalar tarafından mahkemelere taşınmıştır.

Ankara 5. İdare mahkemesi tarafından 15.05.2017 tarih ve e:2017/436, k:2017/1409 sayılı kararı ile “uyuşmazlık konusu olayda, adına iş deneyim belgesi düzenlenen adi ortaklığın 6098 sayılı türk borçlar kanunu hükümlerine tabi olduğu, 6102 sayılı türk ticaret kanunu uyarınca tahdidi olarak sayılan ticari ortaklıklar arasında yer almadığı ve nevi değişikliğinin sadece 6102 sayılı yasa uyarınca sayma yoluyla belirlenen ortaklıklar arasında yapılabileceği, adi ortaklığın tür değiştirme yoluyla limited şirkete dönüşemeyeceği ve adi ortaklık adına düzenlenen iş deneyim belgesinin limited şirket tarafından kullanılamayacağı değerlendirmesi ile davaya konu işlem tesis olunmuştur. davacı şirketin, tüm aktif pasifleriyle bir bütün olarak devamı niteliğinde bulunduğu adi şirket adına düzenlenmiş iş deneyim belgesinin sağladığı haklardan yararlanabileceği sonucuna varılmış olup bu belgenin yeterli olmadığından bahisle değerlendirme dışı bırakılmasına yönelik dava konusu kurul kararında hukuka uygunluk bulunmamaktadır… ’’gerekçeleri ile “dava konusu işlemin iptaline” karar verilmiştir. Anayasa’nın 138. maddesinin dördüncü fıkrası gereği, yasama ve yürütme organları ile idare mahkeme kararlarına uymak zorundadır. Bu organlar ile idare mahkeme kararlarını hiçbir şekilde değiştiremez ve uygulamasını geciktiremez. Ayrıca, 2577 sayılı İdari Yargılama Usulü Kanunu’nun 28. maddesinin birinci fıkrasında, mahkemelerin esasa ve yürütmenin durdurulmasına ilişkin kararlarının icaplarına göre idarenin gecikmeksizin işlem tesis etmeye veya eylemde bulunmaya mecbur olduğu, bu sürenin hiçbir şekilde kararın idareye tebliğinden başlayarak otuz günü geçemeyeceği hüküm altına alınmıştır. Yani Kamu ihale Kurulu ilgili karara göre işlem tesis etme mecburiyetindedir.

Açıklanan nedenlerle ilgili kararda;

1) Kamu İhale Kurulu’nun 11.01.2017 tarihli ve 2017/UH.I-206 sayılı kararının iptaline,

2) Anılan mahkeme kararında belirtilen gerekçeler doğrultusunda, 4734 sayılı Kanun’un 54’üncü maddesinin on birinci fıkrasının (c) bendi gereğince itirazen şikâyet başvurusunun reddine, oybirliği ile karar verildi.” denilmektedir. Böylece yargı kararı ile (iki ortağı da limited şirket olan) adi ortaklıkların limited şirkete dönüşmesi sonucunda adi ortaklığın almış olduğu işe ait iş bitirme belgesinin ve cirosunun tamamının kullanılacağı açık bir hale gelmiştir. Ancak bu iş bitirme ve cirolar sadece adi ortaklığın tür değişikliği ile meydana gelen limited şirket tarafından kullanılabilecektir. Kesinlikle adi ortaklığın ortakları olan limited şirketler tarafından kullanılamayacaktır.

Sonuç olarak iki limited şirketin oluşturduğu adi ortaklıklar işlerini bu şekilde tamamlar ve fesih olurlarsa, bu adi ortaklığın ortakları iş bitirme belgesini ve ciroyu sadece hisseleri oranında kullanabileceklerdir. Eğer iki limited şirketin oluşturduğu adi ortaklıklar tür değişikliği yaparlar ve bir limited veya anonim şirkete dönüşürlerse bu yeni oluşan şirket iş bitirme belgesinin ve cironun tamamını kullanabilecektir.

Prof. Dr. Ersan ÖZ

 

Ülkenin gündeminde her hafta stres katsayısını yükselten gelişmeler olunca doğrusu insanın genel ekonomik tablo ile ilgili yorum yapma hevesi azalıyor. Enflasyondaki yükselme eğiliminden, uzun zamandır unuttuğumuz bütçe açığında kalıcılık işaretlerine, faizlerin düşmesini isteyen reel kesimin rekor düzeydeki borçlarına politikacıların faiz hassasiyetine rağmen artan Hazine borçlanmasının da eklenmesiyle daralan hareket alanımızdan, hukuk standartlarındaki farklılaşma nedeniyle AB ile gerilen ilişkilerimize ve kontrol etmekte zorlandığımız güneyimizdeki jeopolitik kaosa kadar önümüzü görmemizi engelleyen onca belirsizliğin yarattığı risklere daha geçen yazıda değinmiştik. Aradan geçen bir haftada döviz kurlarında oluşan beklenmedik sıçrama bir bakıma bu öngörülemezliğin yeni bir teyidi oldu. O yazıda, biraz da moralimizi düzeltmek için olsa gerek, iş hayatında da risk alma cesaretimizle övündüğümüzü, ancak şirketlerimizin risk algılarında ve risk yönetimi yaklaşımlarında küresel şirketlerden oldukça farklılaştığını belirtmiştik. Bu durumda en iyisi, geçen hafta ifade ettiğimiz niyet beyanına uygun olarak, konunun mikro ölçekteki boyutunu biraz irdelemek. Hem böylece bireylerin de, şirketlerin de kontrolü dışındaki faktörler yerine kendi inisiyatifleri ile yönlendirebilecekleri daha rahatlatıcı bir alana girmiş oluruz.

Şirketlerde risk yönetiminin kapsamı

Ancak öncelikle unutmamamız gerekir ki şirketlerimizin davranışları ve politikaları da genel ekonomik durumdan ve yapısal kısıtlardan bağımsız değil. Söz gelişi ekonominin dışa bağımlılığı, bir yandan şirketlerin üretim yapılarının ve küresel tedarik zincirinde aldıkları rolün bir yansıması iken, bir yandan da çevresel bir faktör olarak farklı riskleri büyütüp öne çıkarır. Aynı şekilde ülkedeki eğitim sisteminin, bilim ve teknoloji üretim kapasitesinin, hukuk düzeninin durumu şirketlerin hareket alanını kısıtlar, iş gücü niteliğini, üretim ve finansman yapılarını, dolayısıyla verimliliğinin ve rekabetçiliğinin sınırlarını belirler. Bu nedenle en uygun ölçek sınırını aştıkları ya da yönetim başarısı gösterdikleri için az sayıda şirketimizin risk yönetiminde bazı açılardan küresel şirket standartlarına yaklaştıkları, ancak onun dışında bu bakımdan da Latin Amerika ya da Ortadoğu gibi gelişmekte olan ülke şirketlerine daha yakın bir yaklaşım gösterdiği söylenebilir. Kuşkusuz gelişmiş ülkelerde şirketler bir yana kamuoyunun da son derece duyarlı olduğu iklim değişikliğinin etkileri ya da dijital devrim karşısında yaşlı nüfusun refah azalışı gibi tehlikelerin henüz bizim toplumun da, şirketlerimizin de risk radarında bulunmadığından söz etmiyoruz; bu kadarı zaten vardığımız düzeyde abartılı bir beklenti olur.

Salt şirket performansının risklerden kötü etkilenmemesi için alınacak koruyucu önlemler bağlamında baktığımızda da handikaplarımız var. Öncelikle risk yönetimi anlayışımız, toplumsal zihin kodlarımız nedeniyle, çoğu zaman risk gerçekleştikten sonra onu telafi etmek şeklinde ortaya çıkıyor. Oysa bu aşamada artık risk değil, onun verdiği zararın karşılanıp geçiştirilmesi söz konusudur; belki bir ölçüde de bu zarardan ders çıkarılması ihtimali. Şirketler için risk yönetimi, en basit tanımıyla şirketlerin yatırımları ve ticari faaliyetleri bağlamında karşı karşıya oldukları ve zarar doğurabilecek tehlikeleri dengelemek için alınacak tedbirleri önceden belirlemeleri ve yürürlüğe koymalarıdır. Bu açıdan her yerde her zaman uygulanacak şablonlardan çok, firmanın yapısına, içinde bulunduğu coğrafyaya, zamana ve endüstriye göre değişen stratejilere ihtiyaç vardır. Önemli olan şirkette risk yönetimini sistemik bir işlev haline getirmek ve senaryo analizlerini ve uygun risk transferi araçlarını da içeren bir raporlamayla yönetim kurulunun gündeminde tutmaktır. İşlevin yürütülmesi de genellikle icra başkanının (CEO) ya da mali yönetim başkanının (CFO) sorumluluğundadır.

Faaliyetin kesintiye uğramasına, dolayısıyla müşteri ve pazar kaybına yol açan afet, terör, grev, siber saldırı gibi olağanüstü ya da elektrik kaynağında veya bilişim altyapısında çöküş gibi arızi riskler bir yana bırakılırsa risk yönetiminin genelde operasyonlardan sağlanacak minimum karı garanti etmek ya da uğranılacak zararı minimuma indirmek olarak tanımlanması da mümkündür. Küreselleşme de ülkeler ve firmalar arasında oluşturduğu karşılıklı bağımlılık ile risklerin kapsamını ve gerçekleşme sıklığını arttırmıştır. Öte yandan Türk şirketlerinin henüz küreselleşme ve markalaşma sürecinin başında olmaları, bazı riskler açısından farkındalıklarını sınırlamakta, ekonomideki ithalat bağımlılığı ve kronik cari açık kısıtı da kur riskini muhtemel zarar oluşumu açısından enflasyonun büyüttüğü fiyat riskinin de önüne geçirmektedir. Bu itibarla uygulamada bizim şirketler için risk yönetiminin çoğunlukla fiyatlarda ve döviz kurlarında oluşacak oynaklıklardan doğabilecek zarar tehlikesinden korunmak anlamını taşıdığı söylenebilir. Böyle olunca da vadeli kontratlar ve opsiyonlar,futures/ forward/swap gibi hedging işlemleriyle, riskin süresine ve düzeyine bağlı olarak, riskin kardan fedakarlıkla piyasa hareketlerine endekslenmesi ya da belli bir maliyetle zararın minimize edilmesi sağlanabilir. Bizim gibi oynaklığı fazla olan ülkelerde çoğu zaman daha kısa vadelerde hedging yapılması daha akılcı bir strateji olabilir. Henüz finansal okuryazarlığın tartışıldığı ülkemizde bu karmaşık araçlar konusundaki farkındalık finansal kuruluşlarda bile yeni başladığı için nitelikli finans yöneticileri ya da danışmanlık desteği zorunludur. Yatırım yaparken fizibilite gereğinin bile çoğu firmamızda yeni sindirildiğini düşünürsek, dar kapsamlı bir risk yönetiminde de alacağımız mesafe olduğu açıktır.

Araçlar da, sigortalar da sınırlı

Bizim şirketlerimiz, bu köşede sıkça yinelediğimiz ölçek dezavantajları, küresel üretim zincirleri ve teknoloji konusundaki bağımlılıkları düşünüldüğünde fiyatta rekabetçi olmak için operasyonda ve tedarik zincirinde etkinliğe odaklanmak durumunda. Düşük kar marjını korumak kritik önem taşıyor. Bu nedenle küresel şirketlerin algıladığı risklerin ancak bir bölümü (ekonomik yavaşlama, artan rekabet ve mevzuat gibi) bizim radarımızda yer buluyor; yenilikçilik, imaj kaybı, siber riskler, yetenek çekimi hatta iş kesintisi ve ülke riski gibi tehlikeler ancak küreselleşmeye adım atan ya da ölçek eşiğini aşmış az sayıda şirketimizde dikkate alınıyor. Oysa çalkantılı piyasalarda orta ve küçük ölçekli şirketlerin de risk yönetimini önemsemesi şart. Hele bir telafi aracı olarak düşünülen sigortaların da dünya çapında risklerin ancak üçte birini karşıladığı düşünülürse!..

Batı’da son yıllarda yani küresel kriz sonrası gündeme gelen ve önemi artan “regülasyon “ yani mevzuat riskinin ise bizim için hep en önemli riskler arasında olduğu zaten herkesin bildiği bir şey. Son olarak şirketlerimizin büyük çoğunluğu ailelerin kontrolünde olduğundan, devamlılığı açısından ailelerin de risk yönetimi kapsamında düşünülmesi gerekiyor. Sözün kısası, sadece ülke yönetimi için değil, şirket yönetimi için de gelişmiş bir risk yönetimi anlayışı hayati.

ADNAN NAS